Le terme lorsqu'un employé est élevé pour un bureau pour l'avenir

D'après mon expérience dans la vente, bon nombre de ces concepts ne sont souvent pas quelque chose que les directeurs des ventes ou les assistants commerciaux n'utilisent pas, mais avec lesquels ils ne sont même pas familiers. Ou ils ne comprennent pas pleinement leur signification. Et pourtant - c'est la base des fondations.

Testez vos employés, faites un petit test élémentaire. Cela aidera dans une certaine mesure à évaluer le niveau de préparation de chacun d'eux.

• B2B (Anglais "Business to business" - russe "Business for business", abrégé en "bi tu bi") est un secteur de marché qui ne fonctionne pas pour le consommateur final, mais pour d'autres entreprises.

• B2C (Anglais "Business-to-consumer", russe "Business for the consumer") est un secteur de marché qui fonctionne pour le consommateur final.

• CRM (en anglais « Customer Relationship Management ») se traduit par « gestion de la relation client ». Ce logiciel est conçu pour automatiser, organiser et simplifier le processus de travail avec les clients, le rendre plus transparent et compréhensible.

• Vente croisée (vente croisée ou vente supplémentaire) - une vente réalisée dans le contexte d'un achat déjà effectué, le complétant généralement (vente de produits connexes).

Si vous vendez des chaussures, les produits associés peuvent être des produits d'entretien des chaussures.

• KPI (Eng. "Key Performance Indicators"), ou indicateurs de performance clés - est un système de mesure qui aide une organisation à atteindre ses objectifs stratégiques et tactiques.

• Vente incitative, ou "augmenter le montant de la vente" - c'est la motivation de l'acheteur à acheter un produit pour un montant plus important. Par exemple, par rapport à un produit plus cher et de meilleure qualité/fonctionnel, l'acheteur tend vers le produit le plus cher.

• Ventes actives Est le processus de vente d'un produit / service, qui comprend la recherche de clients, l'identification et la satisfaction de leurs besoins.

• Écoute active - technique de communication, dans laquelle le rôle de l'auditeur est de soutenir le locuteur.

• Question alternative - une question qui contient deux (trois) options de réponse.

• Attraction - une sensation agréable, un sentiment par rapport à quelqu'un ou quelque chose qui survient chez une personne sous l'influence de l'interlocuteur.

• Personnes influentes - les participants de la centrale d'achat qui ne sont pas directement impliqués dans la réalisation d'un achat, mais qui l'influencent.

• Objection - Il s'agit d'un désaccord significatif entre le client et le vendeur.

• Clarification des besoins - l'une des cinq étapes de la vente, qui consiste à identifier le besoin d'un client potentiel pour résoudre certains problèmes et tâches.

• Ventes en deux temps - vente d'un produit bon marché (ou vente d'un produit à titre gratuit) dans le but de vendre ultérieurement un produit principal plus cher.

Par exemple, avant de proposer à un client d'acheter un CRM, nous suggérons d'abord de télécharger une version d'essai gratuite.

• Dumping - vente de biens/services à des prix inférieurs aux prix du marché (parfois inférieurs au coût des biens) afin de mettre le produit sur le marché, chasser les concurrents, etc.

• Distribution - achat en gros de marchandises avec l'organisation ultérieure des ventes.

• Faire une affaire - la dernière des cinq étapes de la vente, impliquant la signature d'un contrat et la vente des biens à l'acheteur.

• Question fermée - une question qui suppose les réponses « oui », « non », « je ne sais pas ».

• Centrale d'achat - un groupe de personnes participant d'une manière ou d'une autre à l'achat.

• Canal de vente Est un moyen d'attirer des clients dans l'entreprise. Par exemple, les ventes directes, les ventes par téléphone, etc.

• Clientèle - l'ensemble de tous les clients de l'entreprise qui ont déjà effectué ou envisagent d'effectuer des achats dans l'entreprise.

• Vente personnelle - vente, dans laquelle le vendeur et l'acheteur communiquent directement entre eux, et les informations sur le produit proviennent du vendeur. Dans ce cas, le vendeur lui-même peut ne pas avoir les marchandises au moment de la vente.

• Fidélité du consommateur - une attitude positive de l'acheteur envers une certaine entreprise depuis longtemps.

Les clients fidèles dépensent 10 fois plus que les clients réguliers. (La source)

• Commercialisation (Anglais "Marketing", de "Market" - marché) - un système de gestion d'entreprise visant à son développement et à son succès en résolvant les problèmes et les problèmes des consommateurs.

• Gestion (Anglais "Gestion" - Russe "Gestion, organisation") - un ensemble d'outils et de méthodes de gestion d'une organisation, visant à la distribution et à l'utilisation efficaces des ressources disponibles.

• Excuse - une objection émanant du client au cours du processus d'achat et n'a généralement aucun fondement objectif.

• Question ouverte - une question à laquelle il est impossible de répondre "oui" ou "non", une réponse détaillée est supposée.

• Vente passive - le processus d'achat d'un produit/service par un acheteur via un contact indépendant avec l'entreprise.

• Positionnement - la recherche et l'identification par l'entreprise d'une telle position sur le marché, ce qui la distinguera favorablement des concurrents.

• Présentation du produit - une des cinq étapes de la vente, au cours de laquelle le vendeur informe l'acheteur des avantages que lui apportera l'achat du produit présenté.

• Prétendre - expression d'insatisfaction vis-à-vis du client, associée à une erreur commise par le vendeur.

• Adhésions - des répliques du vendeur, lui permettant d'entamer une conversation avec un client en salle des marchés.

• Vente - 1. Processus déterminé d'aider le client à faire le bon, c'est-à-dire une solution mutuellement avantageuse. 2. Le processus de satisfaction des besoins des clients avec votre produit/service. 3. L'échange, au cours duquel une valeur ajoutée est créée. 4. Une des formes de leadership.

• Les ventes directes - Il s'agit de la vente de biens au consommateur final (comprend à la fois les ventes actives et passives).

• Travailler avec des objections - l'une des cinq étapes de la vente, à laquelle le vendeur répond aux objections soulevées par l'acheteur.

• Retour aux ventes - indicateur de résultat net dans les ventes totales.

• Recadrage - un dispositif verbal dont le sens est de donner au même fait, qui avait un sens négatif, un sens positif.

• Segment de marché - un groupe de consommateurs ayant des réactions similaires à un certain produit.

• Échantillonnage - un moyen de promouvoir un produit en distribuant des échantillons gratuits, des échantillons, etc.

• Script de vente C'est un ensemble d'actions spécifiques du vendeur visant à réaliser une vente.

• Se précipiter - une des manières de conclure la vente, dans laquelle le vendeur fait craindre à l'acheteur que le produit ne s'épuise ou ne monte en prix.

• Technique "Propriété-bénéfice" - technique de vente en transformant et en présentant les propriétés de la marchandise en bénéfices pour le client.

Dans l'exemple d'un téléviseur, "Résolution Full HD" est une propriété. L'avantage est "une expérience de cinéma maison étonnamment réaliste".

• Technique d'écoute active - des techniques particulières qui permettent de parler et de mieux comprendre l'interlocuteur.

• État Est la raison réelle exprimée par le client et qui est objective de ne pas continuer à coopérer avec le vendeur.

• Le public ciblé - un groupe de consommateurs acheteurs potentiels ou réels du produit de l'entreprise.

• Prise de contact - la première des cinq étapes de la vente, qui consiste à établir de telles relations avec le client dans lesquelles une interaction ultérieure et la mise en œuvre de la vente seront possibles.

• USP, ou une proposition de vente unique est une stratégie publicitaire consistant en une offre de produit spéciale (unique) au consommateur. L'unicité peut faire référence non seulement au produit principal, mais également à des services supplémentaires, des offres connexes.

• Appels froids - les appels téléphoniques promotionnels, qui sont effectués dans le but d'attirer des acheteurs potentiels ou de vendre un produit.

• Élasticité de la demande C'est la réaction de l'acheteur aux variations de prix (indicateur - coefficient d'élasticité).

• Étapes de vente - Il s'agit d'une séquence d'actions du vendeur, visant à la réalisation de la vente. On distingue traditionnellement cinq étapes de la vente : prise de contact, clarification des besoins, présentation des marchandises, traitement des objections, conclusion d'un accord).

1. Étape préliminaire. Comprend la scolarité, l'enseignement secondaire et supérieur. Dure jusqu'à 25 ans. Une personne peut changer plusieurs emplois à la recherche d'un type d'activité qui répondrait à ses besoins et intérêts. Lorsqu'on trouve un emploi qui satisfait une personne à ce stade, le processus d'affirmation de soi commence à la fois en tant qu'employé et en tant que personne.

2. Étape de formation. Cette période dure cinq ans. Le salarié maîtrise le métier choisi, acquiert des compétences pratiques, des qualifications et son affirmation de soi prend place. Il y a un besoin d'indépendance. Passant à la deuxième étape d'une carrière, l'employé a la possibilité de devenir un professionnel dans le type d'activité choisi. La deuxième étape est très importante pour l'employé du point de vue psychologique, il peut échouer, tomber à la première étape.

3. Étape de promotion. L'employé continue d'améliorer ses qualifications, de progresser dans le service, d'accumuler de l'expérience pratique et de développer ses compétences. Le salarié a un besoin croissant de s'affirmer, d'accéder à un statut supérieur, voire à une plus grande indépendance. Les principaux efforts des employés visent à augmenter leurs revenus. Ils accordent plus d'attention à la santé. Les professionnels, entrant dans la troisième étape de leur carrière professionnelle, deviennent les mentors de ceux qui en sont à la première étape de leur carrière. À la troisième étape de leur carrière, les employés sont responsables non seulement d'eux-mêmes, mais aussi de leurs subordonnés. Dans le même temps, en raison de certaines circonstances extérieures, l'employé peut descendre au niveau de la deuxième étape de sa carrière. L'employé atteint les sommets de l'indépendance et maximise les possibilités d'expression de soi. Il commence à ressentir un sentiment de respect bien mérité pour lui-même (respect de soi), ses mérites sont reconnus. L'employé réfléchit à la façon de subvenir à ses besoins après la retraite, essaie de trouver d'autres sources de revenus pour lui-même.

4. Étape de fin de carrière. Tombe entre 60 et 65 ans lorsque le salarié prépare sa retraite. Les principaux efforts visent à trouver et à former leur propre changement, en assurant la continuité de leurs réalisations. Le principal besoin de l'employé à ce stade est de maintenir la reconnaissance sociale de ses mérites.

5. Étape de la retraite (après 65 ans). La personne commence à s'engager dans d'autres activités, continuant parfois à coopérer avec l'organisation dans laquelle elle travaillait auparavant, en tant que consultant ou y travaillant sur une partie du tarif. Le principal besoin humain durant cette période est la recherche d'opportunités d'expression dans de nouveaux domaines d'activité (social, familial, etc.)

Une étape de carrière (comme un point sur un axe du temps) n'est pas toujours associée à une étape de développement professionnel. Une personne qui est au stade d'avancement dans le cadre d'une autre profession peut ne pas être encore un professionnel de haut niveau, et vice versa, un spécialiste professionnel en développement à ce stade peut ne pas gravir les échelons de sa carrière.

45.Planification de carrière en entreprise.

Plan de carrière - l'un des domaines de travail du personnel dans l'organisation, axé sur la détermination de la stratégie et des étapes de développement et de promotion des spécialistes. Il s'agit du processus de comparaison des capacités, des capacités et des objectifs potentiels d'une personne avec les exigences de l'organisation, la stratégie et les plans de son développement, exprimés dans la préparation d'un programme de croissance professionnelle et professionnelle.

La liste des postes professionnels et d'emploi dans l'organisation (et en dehors de celle-ci), fixant le développement optimal d'un professionnel pour occuper un certain poste dans l'organisation, est carriérogramme, une idée formalisée de la voie qu'un spécialiste doit suivre pour acquérir les connaissances nécessaires et maîtriser les compétences nécessaires pour un travail efficace à un endroit précis.

La planification de carrière dans une organisation peut être effectuée par le responsable des ressources humaines, l'employé lui-même, son supérieur immédiat (manager hiérarchique). La planification d'une carrière professionnelle dans une organisation peut également être effectuée par l'employé lui-même, son supérieur immédiat, un spécialiste du service du personnel. Parallèlement, les responsabilités pour la réalisation des activités liées à la planification de carrière sont réparties entre eux. Ainsi, le choix du métier lui-même, d'une organisation et d'un poste spécifique dépend de l'employé. Il évalue ses perspectives et plans de croissance de l'emploi, détermine quelles connaissances liées à la mise en œuvre de cette croissance, il doit acquérir. Un spécialiste du service de gestion du personnel (manager) évalue un candidat lors de son embauche, détermine un lieu de travail pour lui, évalue le potentiel des employés, sélectionne une réserve de personnel, envoie des employés pour une formation complémentaire, effectue le workflow lié à promouvoir les employés, planifier un nouveau cycle de carrière. Le supérieur immédiat (responsable hiérarchique) mène des activités telles que l'évaluation des performances, l'évaluation de la motivation, l'organisation du développement professionnel. Il fait des propositions pour stimuler le travail du salarié et le faire progresser dans sa carrière.

La promotion de carrière est déterminée non seulement par les qualités personnelles de l'employé (éducation, qualifications, attitude au travail, système de motivations internes), mais aussi par des qualités objectives, en particulier, l'indicateur du nombre de postes vacants au niveau hiérarchique suivant au nombre de personnes employées au niveau hiérarchique où se trouve l'individu. Selon les conditions objectives, une carrière intra-organisationnelle peut êtreprometteurou alorsimpasse,un employé peut avoir une carrière longue ou très courte.

Gestion de carrière en entreprise Est un ensemble d'activités menées par le service du personnel de l'organisation pour planifier, organiser, motiver, suivre le développement de carrière de l'employé, en fonction de ses objectifs, besoins, capacités, aptitudes et inclinations, ainsi que sur la base des objectifs, besoins, opportunités et conditions socio-économiques de l'organisation ... Chaque collaborateur est également impliqué dans la gestion de sa carrière professionnelle de manière autonome.

Des entreprises émergent en Russie qui vivent sur le principe des "salaires ouverts", lorsque tous les employés connaissent les revenus des autres. Cette approche augmente la productivité du travail, mais ne fonctionne qu'avec un système clair de motivation du personnel.

Photo : Maxim Shemetov / TASS

Les théories modernes du management reposent souvent sur un minimum de bureaucratie et un maximum d'ouverture. Dans le monde et en Russie, les entreprises fonctionnent déjà sans cadres intermédiaires et sans hiérarchie stricte, les employés choisissent souvent leurs propres collègues et fixent des tâches, mais il est un domaine où très peu décident de passer à des relations transparentes.Les salaires des collègues et des patrons sont un secret pour la plupart des employés de bureau, dans certaines entreprises, ils sont condamnés à une amende et même licenciés pour avoir divulgué cette information.

Cependant, les « salaires ouverts » des employés peuvent être un excellent outil de motivation si chaque employé comprend comment son travail peut affecter ses revenus. RBC a trouvé plusieurs sociétés dont les propriétaires ont tenté de rendre le système de rémunération transparent. Qu'est-il advenu de cela?

"J'ai donné des responsabilités aux gens"

En mars 2017, le PDG et propriétaire du développeur informatique Mindbox Alexander Gornik a divulgué aux employés des informations sur tous les salaires et primes de l'entreprise, y compris des informations sur ses propres revenus. « Nous, dans l'entreprise, sommes passionnés par les nouveaux systèmes de contrôle occidentaux, nous avons donc décidé d'expérimenter », explique Gornik. Il lit régulièrement des livres sur le management, et il a découvert cette méthode de motivation dans le livre « A la découverte des organisations du futur » de Frédéric Laloux.

70 employés de Mindbox étaient optimistes quant à l'idée de Gornik - ils voyaient le nouveau système comme une opportunité d'augmenter leur efficacité et leurs revenus.

L'entreprise développe et vend des logiciels pour la vente au détail par abonnement - le revenu mensuel des employés de Mindbox se compose d'une partie fixe et de bonus. Mindbox fonctionne sur les principes de l'Agile : l'entreprise est divisée en dix équipes. Chacun a un budget qui dépend des ventes, et après l'innovation, les participants décident indépendamment qui et combien de bonus recevront dans leur division - en fonction de leur contribution à la cause commune. Formellement, les équipes n'ont pas de leaders, mais officieusement, la hiérarchie se construit d'elle-même. En cas de conflit ou de malentendu, l'employé a le droit de passer à une autre équipe dans le bureau suivant.

Après la divulgation des revenus, chaque employé avait également le droit de demander une augmentation de la partie fixe, mais pas plus de 20 000 roubles. Pour ce faire, l'employé lance une carte dans le programme Trello (c'est le principal outil de travail de Mindbox, personne n'utilise la messagerie électronique) et déclare publiquement son désir de gagner plus. La décision est prise par un vote général dans l'entreprise, une majorité des salariés doit voter pour l'augmentation de salaire d'un collègue. De février à décembre 2017, 44 personnes ont demandé une augmentation de salaire, et une seule d'entre elles n'a pas obtenu ce qu'elle souhaitait.

Grâce aux innovations, l'entreprise dans son ensemble a bénéficié, dit Gornik, les employés sont devenus plus grands et travaillent mieux. En 2016, les revenus de Mindbox étaient de 151 millions de roubles et en 2017, ils ont augmenté d'un tiers. La marginalité des entreprises a augmenté de 6 %. Dans le même temps, la part de la masse salariale dans les dépenses est passée de 49 à 48%, et le nombre de salariés a augmenté de 6%.

Photo : Sergueï Savostyanov / TASS

Il n'y a pas de spécialistes RH dans l'équipe Mindbox, les nouveaux arrivants sont embauchés par les employés eux-mêmes. Lors des entretiens, ils interrogent désormais d'abord le candidat sur les attentes salariales, puis posent des questions qui déterminent si le candidat fournira le développement approprié. Selon Gornik, la « métrique de l'équité » fonctionne. « J'ai confié la responsabilité aux gens, ils décident eux-mêmes des tâches qu'ils se fixent en équipe, lesquels d'entre eux font quoi et combien ils reçoivent pour cela. J'ai une nette réticence à diriger et contrôler les gens », explique l'entrepreneur.

Des entreprises derrière une vitre

Le système des salaires ouverts est pratiqué par de nombreuses entreprises étrangères. Co-fondateur de la chaîne de supermarchés américaine Whole Foods Market, John Mackey, en 1986, a donné aux employés l'accès à des informations sur les salaires de leurs collègues, estimant que cela conduirait à une concurrence entre des employés qui pourraient comprendre les raisons pour lesquelles l'entreprise paie chacun des eux autant. Dane Atkinson, fondateur du constructeur de sites Web en ligne Squarespace et de la société d'analyse marketing SumAll, estime que les salaires ouverts reposent sur la confiance, le mérite et l'égalité des chances. De nombreuses startups américaines adhèrent à la politique de « salaire ouvert », en publiant tous les revenus des employés sur des blogs.

Les avantages d'un tel système ont été confirmés par les experts. La société de conseil PayScale a interrogé 71 000 personnes.employés d'entreprises américaines, s'ils sont satisfaits de leur salaire. On a demandé aux employés qui se sentaient sous-payés s'ils allaient quitter l'entreprise pour cette raison. Les résultats étaient fortement corrélés au fait que la direction leur expliquait pourquoi ils étaient payés moins que ce à quoi ils s'attendaient. Là où ils ne l'ont pas fait, 60 % des employés « sous-évalués » allaient partir dans les six prochains mois. Lorsque la direction a divulgué les salaires des collègues, montrant qu'il s'agit du niveau général de rémunération dans l'entreprise et expliquant les raisons de l'état actuel des choses (par exemple, par le fait que l'entreprise traverse des moments difficiles), autant de puisque 82 % des employés n'allaient pas partir. Une expérience menée par des scientifiques des universités de Cornwell et de Tel Aviv a montré que les personnes conscientes du montant de la compensation monétaire de leurs collègues réussissent mieux que celles qui sont dans l'ignorance - la motivation des employés est réduite par la suspicion que les collègues qui font moins de travail reçoivent beaucoup plus d'entre eux.

Dans le même temps, la publication des salaires est semée de scandales : dans la plupart des entreprises, par exemple, on constate un écart de revenus entre hommes et femmes. Pour tenter de résoudre le problème, le gouvernement américain a empiété sur des informations qui étaient auparavant considérées comme un secret commercial des entreprises : en vertu des nouvelles règles, qui entreront en vigueur à partir de mars 2018, chaque entreprise comptant 100 employés ou plus devra envoyer son salaire. informations à la Commission dans le cadre du gouvernement fédéral pour l'égalité des chances (EEOC).

En Russie, les "salaires ouverts" sont plutôt un phénomène exceptionnel, explique Elena Kaminskaya, responsable de la division de la société de conseil Strategic Business Partners, chargée de la rémunération du personnel. En règle générale, ces entreprises ont une gestion plate, un nombre limité de postes, et les salariés ont une part élevée de la part variable dans leur revenu. Il s'agit généralement de startups ou de petites entreprises avec une équipe sympathique qui n'ont aucun secret les unes pour les autres. Selon Kaminskaya, c'est souvent impossible dans une grande entreprise russe : « Oui, tout le monde aime discuter des salaires. Mais seuls quelques-uns peuvent l'évaluer correctement. Dans une grande structure, cela peut entraîner des conflits et une baisse de productivité. »,>

Règles de croissance

Les entreprises construites sur les principes Agile n'utilisent pas toujours les « salaires ouverts », mais les principes de formation des salaires doivent toujours être clairs pour tous les employés.

Mi-janvier 2018, la directrice générale de l'agence PR Partner (l'entreprise emploie 40 personnes) Inna Alekseeva a signé les certificats 2-NDFL pour deux employés. Ils occupent des postes de rang différent, mais au cours de l'année écoulée, ils ont reçu le même revenu sur leur lieu de travail. De plus, les deux connaissent les revenus de l'autre. Celui qui travaille dans un poste inférieur (avec un salaire inférieur) et a moins d'expérience de travail a essayé de gagner plus de primes. Son collègue plus expérimenté mettait beaucoup moins d'efforts dans le travail. "Elle est satisfaite du salaire de base, et c'est son choix personnel", souligne Alekseeva. Depuis la création de l'agence en 2006, elle n'a pas caché les revenus de ses collègues aux salariés. Tout le monde sait qui reçoit combien, y compris six cadres intermédiaires et Inna elle-même : les données sur le taux de base et les bonus sont disponibles dans un document spécial.

Pour que les gens ne soient pas offensés, tout le monde connaît la formule sur la base de laquelle le salaire est calculé. Le revenu des employés de PR Partner dépend fortement de résultats spécifiques : plus un employé génère de bénéfices, plus sa prime est élevée. Si l'employé ne paie pas son propre salaire de base dans les trois mois, l'entreprise convient avec lui de se séparer. Dans ce cas, l'agence lui verse deux salaires à titre de compensation.

L'agence compte désormais cinq départements clés, le chef de chacun soumet des données sur les bonus sur une base mensuelle.« Il devient immédiatement clair qui a travaillé plus efficacement que les autres », résume Alekseeva. Selon elle, l'agence dispose également de tels spécialistes dont la prime mensuelle est supérieure au salaire. Parfois, la différence entre la rémunération d'un spécialiste de même niveau peut atteindre 200 %. En conséquence, ceux qui reçoivent régulièrement des primes et travaillent plus dur que les autres sont des candidats à la croissance.

« Le système crée de la concurrence et oblige de nombreuses personnes à s'impliquer plus profondément dans le processus. Et ceux qui travaillent dur de toute façon sont justement récompensés », estime Alekseeva. Elle admet que cette approche présente plusieurs inconvénients. Par exemple, les clients sont différents - quelqu'un commande beaucoup de services : promotions dans les centres commerciaux, marketing croisé, conférences de presse, etc., et quelqu'un ne peut en commander qu'un. Et les employés ne peuvent pas toujours influencer le choix d'un client.

De plus, il arrive parfois qu'un client peu scrupuleux retarde le paiement du projet, ce qui signifie que l'employé risque de recevoir la partie bonus du salaire avec un retard. Pour cette raison, les employés ont tendance à travailler avec de grandes entreprises qui n'ont pas de problèmes de discipline financière.

Afin que les employés qui travaillent avec des « clients lourds » aient également une chance de promotion, l'entreprise a élaboré un ensemble de règles. Dans le fichier public « Parcours de carrière », le cheminement d'assistant à chef de pratique est précisé, il y a des données sur les cours qui doivent être suivis pour grandir. « Les employés savent comment se rendre d'un point A à un point B », explique l'entrepreneur. "Quiconque veut vraiment grandir grandit."

Photo : Toru Hanai / Reuters

« La mentalité interfère »

Il peut être difficile de mettre en œuvre un système de « salaire ouvert » même dans une petite entreprise. Par exemple, Stanislav Sazhin, PDG et co-fondateur du réseau social Doctor at Work pour médecins (il emploie 46 personnes), l'a essayé, mais cela n'a pas fonctionné.

Il y a quatre ans, il a lu le best-seller de Ricardo Semler, Maverick: The Success Story of the Most Extraordinary Company in the World, sur la façon de rendre une entreprise autonome. À cette époque, la croissance de l'activité Médecins au travail s'est ralentie et Sazhin s'est rendu compte que cela se produisait, entre autres, en raison du système de gestion verticale. Il a décidé de mettre en œuvre les éléments de libre contrôle décrits par Semler, notamment les « salaires ouverts ».

Tout s'est bien passé au début. « Nous avons délégué le pouvoir de prendre des décisions importantes, telles que financières, d'embauche et de licenciement, à plusieurs groupes de trois à six employés, qui sont élus tous les deux ans par l'ensemble de l'équipe », rappelle-t-il. Les employés se sont impliqués, ont commencé à participer à la gestion, les dépenses et les revenus de l'entreprise sont devenus transparents.

Mais l'affaire n'est pas allée plus loin. Sazhin a lu de Semler que si un employé veut gagner plus, il doit annoncer le salaire actuel et soulever la question d'une augmentation lors d'une réunion de collègues - pour chaque unité commerciale, selon Semler, un budget est alloué et les employés peuvent décider comment le dépenser : augmenter le salaire ou, par exemple, faire des réparations au bureau. « J'ai expliqué les avantages : on augmente le salaire d'un employé efficace, il travaille encore mieux, l'entreprise fait du profit, etc. », se souvient Sazhin. Il était prêt à révéler son salaire, mais il n'en est jamais venu à cela.

Quand Sazhin a annoncé vouloir introduire un système de "salaires ouverts" et la compensation financière de l'employé sera déterminée non pas par le supérieur hiérarchique, mais par son équipe, les subordonnés ont pris la nouvelle avec hostilité. Ils ont organisé une émeute et ont refusé de prendre une telle mesure. Sazhin est sûr que la raison réside dans la mentalité et la peur russes : ceux qui gagnent beaucoup avaient peur qu'une partie de leurs revenus leur soit retirée, et ceux qui étaient objectivement payés peu avaient honte. "Une personne en Russie est heureuse si elle vit mieux que son voisin, ce qui signifie que la probabilité que le travail de l'entreprise soit paralysé en raison de plaintes concernant des salaires injustement élevés est, en principe, élevée", a-t-il déclaré.De plus, l'entreprise de Sazhin n'a pas de primes mensuelles pour tous les employés (uniquement des primes aux vendeurs), dont le montant dépend des résultats spécifiques de leur travail, de sorte que la divulgation des salaires ne conduirait pas à l'émergence d'une "concurrence capitaliste" constante. . En conséquence, la pratique consistant à discuter des salaires des uns et des autres a jusqu'à présent été abandonnée.,>

De nos jours, les spécialistes RH de Doctors at Work regardent deux fois par an dans des sources ouvertes le niveau de salaire moyen du marché pour chaque spécialiste qui travaille dans l'entreprise, y ajoutent 10 % et le comparent à ce que les gens obtiennent dans la réalité. Si le salaire dans l'entreprise est inférieur au chiffre obtenu, le salaire est indexé. Si plus - laissez tel quel.

Stanislav Sazhin est persuadé que le système des "salaires ouverts" pourrait donner une forte augmentation à certains des employés les plus efficaces, mais il ne prend pas le risque de mettre en œuvre l'innovation de manière directive. Cela va à l'encontre du principe même d'une entreprise autonome.

Vue de l'extérieur

« Le système de communication ouverte coûte cher »

Grigory Finkelstein, associé et responsable de la gestion des ressources humaines, Ecopsy Consulting

Il existe deux types de « salaires ouverts » dans les entreprises. Le premier type est celui des entreprises ayant une solide culture du succès. Il existe une définition claire de qui reçoit l'argent et pour quoi. Dans cette situation, les réalisations des personnes sont connues, ce qui signifie que les salaires sont également connus (par exemple, cabinets d'avocats, sociétés immobilières, etc. - RBC). Il y a de plus en plus de telles entreprises en Russie.

Un plus important - le système permet aux gens de construire une carrière sans devenir un patron. Si vous pouvez gagner beaucoup et ne pas être patron, alors cela résout le problème du plafond de verre : les employés partent souvent, se rendant compte qu'ils n'ont aucune perspective de carrière.

Le deuxième type est celui des entreprises de la culture du consentement. Une telle culture d'entreprise se construit sur des compromis, des accords, des discussions, dans lesquels tout le monde travaille ensemble. Mais en Russie, il y en a peu - moins de 1%. C'est pour de telles entreprises qu'il est le plus facile de passer au système des "salaires ouverts". Il donne des résultats lorsque vous devez créer ensemble.

Cependant, un système de communication ouvert est coûteux. Tous les employés occupant des postes comparables doivent être hautement qualifiés et bien rémunérés, les employés d'environ le même niveau doivent concourir. Dans une telle entreprise, une personne ne peut pas recevoir 10 000 roubles et une autre - 1 million.Tout le monde devrait recevoir beaucoup d'argent.».,>,>

Auteurs : Svetlana Romanova, Nikolay Grishin, Ilya Nosyrev.

Un plan de développement individuel, dont nous examinerons un exemple ci-dessous, est un outil avec lequel un employé développe délibérément et systématiquement les qualités et les compétences nécessaires. En soi, l'IPR est un document spécifique qui indique des objectifs de développement spécifiques et des actions spécifiques avec lesquelles vous pouvez les atteindre.

Avantage de l'entreprise

C'est pourquoi, dans la plupart des entreprises modernes, un plan de développement individuel est élaboré pour chaque employé. Un exemple d'un tel document sera présenté ci-dessous. Avec son aide, vous pouvez mettre en œuvre plusieurs tâches à la fois :

• l'employé commence à s'engager dans son propre développement de manière plus systématique et ciblée ;
• la coordination des objectifs de travail et des objectifs de développement est assurée ;
• des opportunités de contrôle et de maîtrise de soi apparaissent ;
• les idées spécifiques et générales d'auto-développement sont transférées au niveau de la mise en œuvre d'actions spécifiques;
• une analyse de leurs forces et faiblesses est effectuée.

Dans l'écrasante majorité des cas, les DPI sont utilisés par les grandes entreprises comme un outil d'auto-développement des managers travaillant dans la réserve de personnel. Mais cela ne signifie pas qu'elle est inefficace en tant que technique indépendante, car, si elle est utilisée correctement, elle joue un rôle très important dans l'amélioration des performances du personnel.

Avantages sociaux

Pour un salarié, un plan de développement individuel, dont il reçoit un exemple entre les mains, est bénéfique comme suit :

• il vous permet de vous préparer en temps opportun à tout nouveau projet, poste ou changement à venir dans l'organisation ;
• l'auto-organisation est assurée, car en présence d'un DPI, il est beaucoup plus facile d'inclure dans vos projets de travail ou de vie des actions et des événements qui aident à atteindre des objectifs spécifiques ;
• identifie les priorités et les points saillants qui doivent être abordés dans le processus de développement et d'apprentissage.

Grâce à l'utilisation systématique des DPI, il est possible de déterminer le potentiel managérial de l'entreprise, ainsi que de prédire les principales opportunités pour son développement futur. En outre, des employés plus expérimentés sont impliqués dans le suivi des processus de développement et d'apprentissage. Connaissant un plan de développement individuel, dont un exemple est remis à chaque manager, l'entreprise peut s'engager dans une politique RH plus précise.

Entre autres choses, avec l'aide de l'IPR, l'orientation des efforts déployés dans le cadre de la stratégie de l'entreprise est fournie. En contribuant à l'élaboration de l'IPR à l'aide de consultants internes et externes, l'entreprise accompagne les managers dans la priorisation et la mise en valeur lors de la formation et du développement conformément à la tactique choisie.

Comment le composer ?

Pour produire un effet réel à l'aide d'un plan de développement individuel, un exemple devrait être un spécialiste compétent ayant l'expérience et les compétences nécessaires pour effectuer un tel travail. Fondamentalement, la compilation comprend trois étapes principales.

Entraînement

L'employé étudie le rapport sur les résultats de l'évaluation (si elle a été réalisée), après quoi il reçoit et étudie les principales recommandations liées au développement du manager, procède à une détermination indépendante des priorités de développement et, si nécessaire, consulte consultants internes ou externes. Que faire si vous ne pouvez pas établir vous-même un plan de développement individuel ? Un exemple d'un tel document peut être suggéré par un spécialiste du développement et de la formation présent au sein du personnel de la plupart des grandes organisations.

Rédaction

L'employé remplit le tableau en indiquant les priorités pour son propre développement et dresse également une carte des actions de développement, qui indique clairement quand et comment il s'engagera dans le développement des compétences nécessaires.

Harmonisation

Le consultant ou le superviseur examine chaque plan de développement individuel des employés. Des exemples d'un tel document sont largement disponibles, il ne sera donc pas difficile pour un employé de le rédiger lui-même. Après cela, la personne autorisée apporte les modifications nécessaires, si nécessaire.

Déclaration

Un plan de développement individuel prêt à l'emploi pour un employé, dont des exemples peuvent être trouvés dans des publications imprimées spécialisées, qui a été approuvé par des consultants, est envoyé aux gestionnaires ou aux représentants du service des ressources humaines pour approbation finale.

Domaines de développement

Parmi les principaux axes de développement de l'IPR, sont souvent indiqués :

• Développer les compétences en milieu de travail. L'employé fait face à divers changements dans le processus de travail qui peuvent contribuer à l'amélioration de sa compétence.
• Réalisation de missions ou de projets spéciaux. Après l'élaboration d'un plan individuel de développement du collaborateur (exemple ci-dessus), le collaborateur se voit confier la mise en œuvre de tout projet nécessitant de sa part un niveau de compétence accru.
• Apprendre de l'expérience des autres. Des employés plus compétents sont contrôlés, après quoi un nouveau plan de développement individuel pour un spécialiste est rempli. Un exemple de remplissage peut également être suggéré par des collègues plus expérimentés.
• Rechercher des commentaires.L'employé discute de son propre travail avec ses subordonnés et ses collègues, en le considérant du point de vue de sa compétence.
• Auto-apprentissage. Une analyse approfondie de son travail est effectuée, après quoi l'employé recherche de manière indépendante des solutions plus efficaces qui pourraient améliorer son travail dans l'entreprise.
• Formations. La personne participe à divers programmes de formation.

Ainsi, cet outil est polyvalent. Certaines personnes élaborent même un plan individuel pour le développement et la vie de l'enfant. Un exemple d'un tel document sera suggéré par des psychologues, des médecins et de nombreux autres spécialistes.

Que doit contenir un exemple ?

L'IPR comprend souvent une liste spécifique d'activités requises pour développer des compétences spécifiques chez un spécialiste. Selon le domaine d'activité d'une organisation particulière et son échelle, une telle liste peut être extrêmement diversifiée et, en plus d'autres données, inclure les éléments suivants :

• la formation directe de nouvelles compétences dans votre organisation, ainsi que leur sortie de celle-ci ;
• participation à tous les projets où l'employé peut acquérir une expérience précieuse pour lui-même ;
• rotation du personnel;
• effectuer un stage;
• mentorat, mentorat et coaching;
• effectuer des affectations, des tâches et des rôles supplémentaires ;
• passer une certification facultative ou obligatoire.

Dans la grande majorité des cas, les plans de développement n'incluent aucune tâche liée à la réalisation d'indicateurs de performance clés ou d'objectifs spécifiques.

Horaire

Pour les débutants, dans la majorité des cas, il est d'usage de fixer des plans pour une durée d'environ six mois, et pour les salariés déjà en activité, cette durée peut atteindre un an. Pour les HiPO ou les salariés à potentiel accru, un tel plan peut être établi immédiatement pour une durée de trois à cinq ans.

Au mieux, la disposition sur la formation du personnel ou tout autre document devrait inclure non seulement les étapes de l'échelle de carrière, mais aussi les critères selon lesquels les compétences et les connaissances professionnelles d'un spécialiste sont évaluées. Ainsi, les employés, avec le manager, peuvent évaluer leurs compétences actuelles et déterminer ce qui doit être développé pour atteindre la prochaine étape de carrière.

Développement des fonctionnaires

Dans la pratique, il a été maintes fois prouvé que l'utilisation des DPI dans les structures gouvernementales fait partie intégrante de la gestion et de l'amélioration des performances du personnel. À l'aide de cet outil, une augmentation significative du niveau professionnel d'un spécialiste est assurée, ce qui est important non seulement pour l'employé lui-même, mais également pour le service gouvernemental dans lequel il travaille.

Un plan de développement individuel pour un spécialiste, dont vous pouvez voir un exemple dans l'article, est un document qui décrit les principaux objectifs de développement et une liste spécifique d'actions devant être effectuées par un fonctionnaire. Dans le même temps, la coordination et l'approbation de ces documents sont quelque peu différentes de la procédure ci-dessus.

Comment sont-ils compilés ?

Dans un premier temps, un exemple de plan de développement individuel pour un manager ou un employé est élaboré. Conformément à la réglementation officielle, il devrait être développé pendant environ trois ans.

Si une personne entre dans la fonction publique, le plan de développement individuel spécifié par elle est approuvé. Cette procédure est menée par la direction de l'organisation pendant trois mois après la nomination du fonctionnaire à son poste.

Lorsqu'un plan individuel de développement professionnel d'un fonctionnaire est élaboré (un exemple de document est disponible dans toute entreprise), il doit inclure les caractéristiques d'une personne suivantes :

• éducation;
• expérience de travail dans votre profession;
• la qualité des connaissances, des compétences et des capacités ;
• aspirations personnelles.

Il ne s'agit que d'une liste de base d'informations qui sont prises en compte dans la préparation de ce document. Les plans de développement individuel pour les fonctionnaires, dont un exemple est donné dans l'article, comprennent une indication de la forme, des objectifs, des types et de la durée de la formation complémentaire, ainsi que de sa direction principale et de l'effet attendu.

Comment sont-ils approuvés ?

L'approbation de ces documents est effectuée par les chefs d'organismes ou de divisions individuelles, selon la catégorie à laquelle appartient tel ou tel fonctionnaire.

L'établissement du DPI est réalisé en deux exemplaires, l'un des formulaires étant versé au dossier personnel du salarié, tandis que le second lui est remis. C'est pourquoi, lors de l'élaboration d'un plan de développement individuel, un exemple de remplissage doit être obligatoire afin que vous ne commettiez aucune erreur, et que le document endommagé ne soit pas inscrit dans votre dossier personnel.

Pour que les rêves du salarié de titres, diplômes scientifiques ou stages à l'étranger se concrétisent, il doit élaborer son propre plan de développement pour les trois prochaines années sous la stricte impulsion de son supérieur immédiat. Par conséquent, vous pouvez toujours motiver vos employés avec un potentiel de développement au sein de l'entreprise, en montrant constamment qu'ils ont encore de la place pour grandir.

Que comprend-il ?

Un exemple de plan individuel de développement professionnel d'un fonctionnaire représente principalement une liste précise d'activités visant les qualités managériales et professionnelles d'un salarié. Les principaux types d'événements de ce type sont les suivants :

• Éducatif. Ils visent à faire en sorte que l'employé reçoive de nouvelles connaissances qui peuvent lui être utiles dans l'exercice de ses fonctions immédiates.
• Développement. Ils sont utilisés pour améliorer une personne dans son domaine professionnel et acquérir de nouvelles compétences. Grâce à de tels événements, l'employé embrasse de nouveaux horizons de travail et peut effectuer un plus large éventail de tâches.
• Fixation. Activités conçues pour mettre en pratique les compétences qu'un employé possède déjà ou a récemment acquises.

Il convient de noter d'emblée que des exemples de plan de développement individuel pour un employé en termes de compétences doivent être compilés séparément pour chaque spécialiste, puisque la tâche principale de ce document est de déterminer les écarts personnels entre le niveau de compétence professionnelle d'un fonctionnaire à le moment et celui qui lui est demandé pour des postes supérieurs.

La base de la préparation de l'IPR comprend un certain nombre de procédures d'évaluation, qui comprennent également un entretien personnel entre le patron et l'employé lui-même. Dans chaque cas particulier, son empreinte est également imposée par les spécificités des activités du fonctionnaire, ainsi que par la fonction qu'il occupe.

Que veux-tu savoir?

Dans la version standard du remplissage, le plan de développement individuel comprend trois éléments principaux qui se développeront chez un fonctionnaire : les compétences, les connaissances et les compétences. Les outils qui seront utilisés dans le processus de mise en œuvre du plan de développement individuel élaboré peuvent avoir une gamme extrêmement large et sa liste dépend directement des résultats de l'évaluation des capacités d'un spécialiste particulier.

Bien souvent, les plans individuels de développement professionnel incluent la participation à diverses formations externes ou internes visant à améliorer les qualifications, ainsi que toutes sortes de tâches, qui sont principalement de nature managériale. Dans une rubrique distincte, les principaux éléments du stage sont indiqués, ainsi que le niveau de complexité des tâches officielles déléguées à ce fonctionnaire. En général, ils sont beaucoup plus difficiles par rapport à ceux qu'ils rencontrent dans l'exercice de fonctions standard.

Principaux aspects de la rédaction

Lors de l'élaboration d'un plan individuel, non seulement la formation de l'employé et ses objectifs personnels sont pris en compte, mais également les tâches de l'unité structurelle correspondante. En d'autres termes, les connaissances que l'employé va acquérir doivent être pertinentes pour sa performance. Il convient de noter qu'un fonctionnaire a la possibilité de recevoir une formation professionnelle complémentaire non seulement avec une séparation partielle jusqu'à trois jours ouvrables par semaine, mais même avec une certaine séparation complète de l'exercice de ses fonctions immédiates.

Les éléments suivants peuvent être indiqués comme les principales orientations de la formation professionnelle complémentaire:

• légal;
• gestion;
• planification et finances;
• organisationnel et économique;
• linguistique;
• informationnelle et analytique.

Et tout cela n'est qu'une liste de base des domaines qui peuvent être inclus dans le plan individuel d'un fonctionnaire. Par exemple, certains spécialistes peuvent indiquer dans leur plan la nécessité d'apprendre une langue étrangère, ce qui est vraiment requis par la plupart d'entre eux. Un certain nombre d'autres mesures sont envisagées pour le développement professionnel des fonctionnaires, parmi lesquelles on peut noter :

• études supérieures;
• obtenir des études supérieures;
• participation à des colloques, conférences scientifiques et pratiques, tables rondes et autres événements.

Entre autres choses, aujourd'hui, le désir de développement personnel est très apprécié, ce qui doit également être pris en compte.

Le service du personnel d'un département particulier élabore un exemple de plan de développement d'un manager individuel. Chaque année, il doit instruire la formation des candidatures à la formation des fonctionnaires dans la limite de l'arrêté de l'Etat disponible pour la réalisation de stages de perfectionnement, de stages ou de reconversion professionnelle. Parallèlement, un fonctionnaire peut indiquer que, par exemple, il a prévu des cours d'anglais au printemps, qu'en été il fera un rapport lors d'une conférence scientifique spécialisée sur le droit et qu'à l'automne il devra se rendre à Foggy Albion pour suivre une formation liée à la gestion efficace du personnel. ... Il convient de noter que dans ce cas, le fonctionnaire ne dépense rien pour acquérir les connaissances nécessaires et que la participation à de tels événements est entièrement payée par le trésor public.